下面是小编为大家整理的格力国际化经营经验与启示（全文完整）,供大家参考。希望对大家写作有帮助!

格力国际化经营的经验与启示4篇

格力国际化经营的经验与启示篇1

一、国际化公司概述

联想集团有限公司（Lenovo，港交所：0992；
OTCBB：LNVGY）成立于1984年，由中国科学院计算技术研究所投资20万元人民币、11名科技人员创办，当时称为“中国科学院计算所新技术发展公司”。1989年，成立“北京联想计算机集团公司”。

联想公司主要业务:生产笔记本电脑、一体机、台式电脑、服务器、手机、平板电脑、打印机、投影机，以及其他移动互联、数码、电脑周边等类商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。2005年联想收购了IBM的个人计算机业务，2011年起成为全球第二大个人电脑生产商。根据2012年第四季度的统计，联想是世界第八大手机生产商，第五大智能手机生产商。

二、说明该国际企业在哪些环节进行了国际化经营（采购、生产、销售、研发、筹资、投资）。

1、采购

从联想的供应链来看，联想有三百多家供应商，国内的客户渠道有五千多家。联想的物料主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料。国际性的物料，基本上都是由国外通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京三个工厂；
在国内的物料会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，最后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链模型，如下图所示：

在收购了IBM的个人电脑事业部之后，联想面对着国内和国外两个市场的消费者，IBM和Lenovo两个品牌的产品，如何整合中国区和全球的采购链条成了联想在国际化整合过程中的关键所在。 
　　由于采购所涉金额巨大，新结合的采购团队必须成为新联想首个完全整合的团队。但是，原本的 IBM和联想的采购团队是截然不同的。从流程、IT、管理体系、关键绩效指标到文化，都有着很大的差异。 

2005年10月，在完成对IBM PCD业务收购交易半年后，联想宣布提前半年完成第一阶段“以稳定为要"的整合，独立运行半年的联想中国和联想国际进行了全面、深度的组织和业务整合。当时身为联想中国COO的刘军受命领导全球供应链组织。一支由原联想、IBM PCD以及外部引进人员组成的全球供应链管理团队开始了艰难的供应链改造历程。其中原联想高级副总裁乔松继续领导已经于2005年第一批整合的全球采购组织；
原联想供应链副总裁郭明磊负责分管供应链战略、流程和运营管理；
原联想物流运作部总经理宋红负责全球物流。供需计划部门、全球制造和前端客户交付服务和商务则由原IBM PCD负责人掌管。
　　在联想与IBM采购环节的整合中，最大的挑战在于，联想要同时把握两件事：切实了解联想和IBM双方的生产成本，找出完成收购后即可抓住的节约机会；
同时，实现采购团队的成功整合，做好流程管理等。此外，还需要组建一个综合采购部门来处理非生产性领域的支出。

为应对第一个挑战，新联想成立了分析成本数据的“隔离室”，从三个方面来寻找节约成本的机会：联想在某些产品生产中和IBM有相同的供应商，因此有机会直接进行价格套利；
由于联想新的全球规模而在各类别间产生的协同效应，因为在这些类别的采购量将大幅增加；
第三个方面是直接材料的优化。
新联想面对的第二个挑战也颇为棘手。联想和IBM具有截然不同的企业文化，这也导致了双方采购文化的差异。例如，联想有浓厚的创业文化，却不像IBM那样注重严格定义的流程和组织结构。IBM非常注重分析，非常有系统。因此，新联想需要营造一个思想开放的环境，双方进行坦诚沟通，以制定出最佳的采购策略。
在与IBM的采购文化整合过程中，新联想的采购制度更加完善。例如，评定一个硬盘可能需要9个月，而这个产品本身的生命周期也就一年左右。而在联想规模尚小时，效率比较高，可能只需要3到4周。而随着公司规模的迅速扩大，联想需要向IBM看齐，转变结构，制定严格的流程，以处理更多工作量。但在有些情况下，保持联想的原有做法更加有效。例如，IBM对直接材料成本的处理方式基本上是每年设定一次成本基线，在下一年将该基线作为基点来压低供应商的价格。相比之下，为了从不断波动的零部件成本中实现节约，联想对成本基线的调整要频繁得多。最后，鉴于新公司的规模，以一年为周期的做法并不能取得最佳结果。 

在通过联想和IBM的整合，联想取得了诸多里程碑式的进展：通过两次大规模重组，大幅度提升了效率；
顺利地从IBM手中承接了全球各区域的销售和客户；
顺利完成产品品牌的切换；
成功地开展了交易型业务，07年还成功发布消费业务和产品；
推出了创新的ThinkpadX300，这一个又一个坚实的脚印，提升了联想的全球竞争力，为可持续增长注入了强劲动力。
　　 

2、生产

在生产方面，联想以中国为主要生产基地，在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板等产品。同时在厦门设有大规模的手持设备生产基地。其他主要的制造与物流设施分别在美国、墨西哥、巴西、苏格兰、匈牙利、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等。2004年，通过对IBM PC业务收购，使得联想总的年生产能力迅速提高，累计年PC生产能力达到2000万台，其生产能力仅次于居于世界第一位的惠普和第二位的戴尔，迅速成为世界第三。在2006至2007年年间，联想在印度(200台／年，已投产)、墨西哥(500台／年，2008年中期投产)、波兰(200台台式个人电脑／年，2008年第三季度投产)等国已建或正建生产厂，用来生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑等PC产品。并逐渐扩大到世界其它国家，以满足全球客户对联想产品的需求。

3、销售

2004年，联想实行收缩战略，专注于PC业务。战略重点开始转移到实施国际化经营上来。为此，联想并购了IBM全球PC业务，获得了IMB所有笔记本、台式电脑业务及相关业务、客户、分销、经销和直销渠道，ThinkkPad品牌及相关专利、人才等多项关键资源。其总部设在美国纽约Purchase，并作为联想集团的全球研发和运营中心。同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。

并购后，经过两年的整合，联想集团的分支机构遍及全球66个国家，业务开展到166个国家，年营业额到2006年末已达146亿美元。在中国，联想集团的业务开展到四个区域和十八个分区，在沈阳、西安、上海、武汉、成都、深圳设有大型的分公司，负责国内联想产品的销售。2007年，在墨西哥、印度、上海、东欧及美国北卡罗莱纳洲，陆续设立生产配送设施，以加强供应链，强化全球市场。

在中国，联想集团拥有庞大的分销渠道和销售服务网络。联想在国内庞大的分销渠道与IBM在世界范围内供应链完美结合，这给联想集团创造了更大国际发展空间。2005年，联想在学习和借鉴IBM的营销模式和渠道策略的基础上，并加以创新，形成了具有联想特色的集成分销，即所谓的双业务模式，它是联想针对大客户与中小企业和普通消费者的不同，采取的不同营销战略。交易型模式定位于中小企业与家庭个人客户，其核心是针对客户的共性需求，整合产品、价格、渠道和促销四项资源，打通整体价值链，面向最终客户实现资源最优化配置。关系型业务模式，则是指侧重于大客户，为大客户量身定制的服务交易。

此外，联想集团致力于提升联想品牌的国际知名度，采取多种营销方法提高联想产品在国内和国际市场占有率。2004年，联想集团推出“以奥运为主线，以特定赛事为补充”方针的体育营销战略。首先充分利用国际奥委会全球合作伙伴的身份，在2006年意大利都灵冬季奥运会上，提供笔记本、台式机、服务器等产品和技术支持。经过前期的精心准备，联想的所有产品经受了考验，实现了在开幕式当天零故障率的目标。随后，在2006年10月，联想携手NBA，成为NBA官方市场合作伙伴和唯一的PC合作伙伴。2007年2月，联想又赞助F1威廉姆斯车队，进军F1赛场。联想充分利用一系列的体育营销策略，使联想品牌国际影响力最大化和效应化，稳步提升了联想个人电脑在全球市场上的占有率。

格力国际化经营的经验与启示篇2

货币国际化的经验与启示

作者：陈小五

作者机构：外汇局上海市分局

来源：中国外汇

ISSN：1673-5528

年：2012

卷：000

期：013

页码：P.10-11

页数：2

中图分类：F822

正文语种：CHI

关键词：货币国际化;人民币国际化;经验;国际经济;历史性机遇;贸易投资;经济金融;金融稳定

摘要：当前我国面临着推动人民币走出去，以更好地服务于对外贸易投资、深化对外经济金融交往、扩大改革开放以及维护国际经济金融稳定发展的历史性机遇。随着中国经济实力的增强和参与国际经济程度的深化，人民币国际化正在成为学术界讨论的焦点和实务工作的重点。在这方面，英镑、美元、德国马克、欧元、日元等货币的国际化历程为我们提供了宝贵参考。

格力国际化经营的经验与启示篇3

华为国际化经营战略

一、简介

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司 总部位于

中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换

网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品 为

世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

华为于1987年在中国深圳正式注册成立。现任总裁为任正非 董事长为孙亚芳。

2007年合同销售额160亿美元 其中海外销售额115亿美元 并且是当年

中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底 华为在国际市场上覆盖

100多个国家和地区 全球排名前50名的电信运营商中 已有45家使用华为的

产品和服务。

华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家 服务全球运营商50

强中的45家及全球1/3的人口。

2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位 与上年相比上升三

十六位

二、华为的全球化战略

一 国际化指导方针

1、拒绝机会主义 踏踏实实做准备。华为总裁任正非说 “海外市场拒绝

机会主义。”凭着这个信念 华为依靠自己的实力和坚韧不拔的精神 将海外市

场一点一点啃了下来 如进军俄罗斯、欧盟、泰国 。

2、以土地换和平。对手都是相对的和暂时的 为了长远利益 应该与对手

建立长期战略关系。而为了达到这一目标 暂时牺牲一些自己的利益也是值得的。

3、循序渐进树立国际品牌。国际化是一步一步完成的 是与一个跨国公司

合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。华为在走向国际化的路程中通过两种

途径树立国际化品牌 一是通过独立的净销售在海外打折销售中国产品 赢得客

户 另一个通过并购获得一个国际品牌的使用权利。

4.以客户需求为基础

二 研究开发 1.华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力 长期坚持不少于销售收入10%的研发投入 并坚持将研发投入的10%用于预研 对新技术、新领域进行持

续不断的研究和跟踪。目前 华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用

领域 都已经成功推出了解决方案。

2.华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势 从业务与应用层、核心层、

承载层、接入层到终端 提供全网端到端的解决方案 全面构筑面向未来网络融

合的独特优势。

3.华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯

科 以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机

构 通过跨文化团队合作 实施全球异步研发战略。印度所、南京所、中央软件

部和上海研究所通过CMM5级国际认证 表明华为的软件过程管理与质量控制已

达到业界先进水平。

三 国际化进程的方式

为了走向全球化 任正非不断寻找这自己的方法。任正非非常崇拜毛泽东主

席 因此在华为身上你总能感到毛泽东思想的存在。

1、英文化 国际化中影响效率的原因很多 如 员工职业化 管理体系建

设 对本地文化的理解等等 英文能力是影响效率因素之一 它虽然不是最主要

的 但影响很大。尤其是随着全球化的加深 英文化越来越重要。

2、“掺沙子”行动 掺沙子 所有通过改变组织机构人员结构 注入不同

于原有班子的新因素 达到改变某组织的力量对比、改变其性质、方向之目的的

办法 都可以称之为“掺沙子”。核心是打破单一政治势力集聚 从不同派系的

制衡中寻求控制权。

随着华为的壮大 为了更好的管理庞大的华为 任正非采取了掺沙子行动

虽然降低了管理层的效率 但却更好的有利于华为管理层的稳定 尤其是对于华

为地方性机构的管理。

3、包容不同文化

4、在艰苦的地方奋斗

由于华为采取了农村包围城市的全球化策略 这无疑要求员工有吃苦耐劳的

精神。

四 华为国际化路径

进入香港市场

1997年进入俄罗斯

1998年进入印度

2000年进入中东和非洲

2001年迅速扩大到中南亚、欧洲等40多个国家和地区

与西门子于2003年12月签署合作协议

2004年在英国设立欧洲地区总部

2005年获得了最佳中国投资者年度大奖

2006年与欧洲无线通信企业 全球最大移动通信运营商沃达丰签订3G

手机战略合作协议

2007年12月24日 华为成为无线接入网中标运营商

2008年赢得了欧洲市场300亿美元合同中得30亿美元

2009年与沃达丰签署加深双方战略合作伙伴关系的协议

2010年华为超越了诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯 成为全球仅次于爱立

信的第二大通信设备制造商。

2011年华为与赛门铁克公司宣布双方已就华为收购华赛49%的股权达成

协议

2012年,当时最薄智能手机华为Ascend P1 S发布 厚度6.7mm。

2013年6月18日在伦敦发布 华为Ascend P6以6.18mm的机身厚度成

为全球最薄手机

五 国际化突破

1、抓住机遇。

在2G时代 华为只是全球电信行业的闯入者 因为起步比别人晚 虽然苦

苦追赶 但已不可能成为世界一流的电信设备供应商。真正扭转乾坤的机遇是

3G 华为虽然没能参与3G的标准制订 但它紧跟国际巨头 凭借全球大规模的

3G网络建设 华为的排名不断上升。

2、涉足新的领域。

“华为终端公司不是一个简单的手机供应商 而是秉承伙伴、定制、价值来

服务于全球运营商和终端用户。我们提供不单单是手机产品 而是全球运营商发

展业务所需的端到端终端产品及解决方案。”

3、取得领先。

2009年 华为在移动通信设备出货跃居全球第二。华为终端公司总裁陶景

文在接受新浪科技采访时说道 “华为终端总共有6000多人 2008年销售额40

亿美元 今年 2009年 我们的销售额将达约50亿美元”。

4、优势的体现。

华为专业高效的交付能力和分布式基站的优势使得网络的快速部署成为现

实。2007年5月 华为完成了1400多个站点和多个基站控制器的建设。

三、华为的全球化战略启示

1、我们总不能等到没有问题才去进攻 而是要在海外市场的搏击中 熟悉

市场 赢得市场 培养和造就干部队伍。

若三至五年之内建立不起国际化的队伍 中国市场一旦饱和 我们将坐以待

毙。抓住机会窗的时间差 一边打仗 抢市场 一边练兵 管理变革 这成

为华为早期国际化的显要特点。

2、华为理念。

1 、抓住走出去的机会 2 、向竞争对手学习 3 、走

出去 活下去 4 、价格战略性价比

3、适者生存。只有生存下来 才能谈发展。“一旦国内市场萎缩 企业将

何去何从。”任正非认为 只有走出去才有活路。一个企业只有时时刻刻有危机

感 才能不被眼前的利益冲昏了头脑 才能跟好的应对环境的变化 走得更远。

格力国际化经营的经验与启示篇4

德国马克与日元国际化对人民币国际化的启示

作者：王洁

作者机构：厦门大学嘉庚学院

来源：中国集体经济

ISSN：1008-1283

年：2011

卷：000

期：028

页码：193-194

页数：2

正文语种：chi

关键词：日元;马克;人民币;国际化

摘要：人民币国际化问题日益成为国际社会的关注焦点.文章通过比较德国马克与日元国际化的进程,探寻了两国为实现货币国际化所做出的努力,总结两国货币在国际化进程中的经验教训,并通过阐述中国人民币国际化的发展现状,指出问题并提出解决策略,为人民币的国际化提供启示.

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