下面是小编为大家整理的基业长青,供大家参考。

　精品资料

　序

　我们相信：

　世界上每一位 CEO、 经理人和企业家都应该阅读这本书， 每一位公司董事、顾问、 投资人、 新闻记者、 商学院学生， 每一个对世界最成功企业的出众特质有兴趣的人，也都应该阅读这个书。

　我们如此斗胆声明， 并非因为我们写了这本书， 而是因为书中提到的公司确有很多可供借鉴之处，

　 我们做了长期研究， 写出这本书， 就我们所知， 没有人这样做过。

　我们选出一组真正杰出、 历经岁月考验的公司一这些公司平均创立日期是 １ ８ ９７ 年， 从它们创业之初开始研究， 历经所有的发展阶段， 一直到今天为止。

　同时， 我们也把它们和一组历史相当、 但是未能获得同等地位的优秀公司做比较研究。

　我们研究它们处于草创时期的状况， 研究它们处于中型企业、 大型公司时的情形， 研究它们如何应对世界发生的急剧变化（两次世界大战、 大萧条、 革命性的科技、 文化动荡等等）

　而基业长青。

　整个研究、写作期间， 我们不断地问：

　“是什么使这些真正独特的公司有别于其他企业？ ”

　 我们希望超越今天无数的管理术语和时髦名饲， 决心发现历百年而不变、 系杰出公司于不坠的管理原则、 在这个过程中， 我们发现， 今天很多“新颖” 或“创新” 的管理方法其实一点都不新。很多今天流行的术语， 诸如员工持股、 授权、 持续改善、 全面质量管理（Ｔ Ｑ Ｍ）、 共同愿景、 共同价值观等等， 都是经过重新包装和更新的旧做法， 有些做法甚至可以追溯到 19 世纪的最初 10 年。

　但是， 我们发现的东西使我们惊异， 有时候甚至使我们震撼。

　广受支持的迷思纷纷破碎。传统的架构个个崩垮， 研究做到一半， 我们发现自己茫然若失， 因为证据打破了 我们很多的成见和“知识”。

　我们必须先解脱， 才能再学习； 我们必须破旧立新， 建立新的架构， 有时候还得从头做起。

　整个研究历时 6 年时间， 但是， 每一分钟都值得。

　回顾我们的发现． 有一点特别重要：

　几乎每一个人都可以担任建立杰出企业组织的主角。各个阶层数量极为庞大的经理人， 都可以学习和应用这些公司的教训。

　至少在我们的眼中，“企业必须仰仗具有特异、 神秘特质的才智之上领导， 而且这种特质是别人学习不来的”，这种令人望而却步的说法， 已经消失得无影无踪。

　我们希望你能从本书里得到很多东西：

　我们希望这几百个特定的事例， 能够激励你在自己的组织里立即采取行动； 我们希望这些观念和架构深植在你心底， 协助指引你思考； 我们希望你得到可以传给别人的智慧之珠。

　但最重要的是， 我们希望你获得信心和灵感， 了解这一切经验并非只有“别人” 合用， 你也可以学习这些经验， 建立一家高瞻远瞩、 基业长青的公司。

　J· 柯林斯

　 J· 波勒斯

　 1994 年 3 月于加州斯坦福 长空有雄鹰 俞利军

　马克· 吐温曾经这样抱怨：“我往往是在机会离去时， 才明白这是机会。” 事实上， 这也是许多公司的命运， 正如有人所观察到的那样， 公司不外乎三类：

　其一为身体力行者， 其二为作壁上观者， 其三为莫名其妙者。

　在信息不完全和瞬息万变的现代市场中， 第一类公司大体能做到把握机遇、 以变求生， 而第二、 第三类公司往往不是苟延残端、 度日如年， 就是难以摆脱灰飞烟灭的厄运。

　强生、 马利奥特、 美国运通等一批杰出的公司之所以杰出， 很大程度上在于它们比别的公司更善于利用机会。“审视高瞻远瞩公司的历史时， 我们发现它们之所以能够作出最好的行动， 不是起因于详细的战略规划， 而是依靠实验、 反复尝试、 机会主义， 或者准确地说，是靠机运而得。”

　这个结论听上去显然与正统的管理类书籍的口吻大相径庭， 而且颇有些玩世不恭的味道。

　然而， 它却是一项长达 6 年之久的企业研究的某个结论之一。

　从 1988 年到 1994 年，斯坦福商学院年轻的学者詹姆斯· 柯林斯和斯坦福大学副校长、 研究组织行为与变化的杰里· 波勒斯教授一起， 一直坚持一种“漫长、 费事、 彻底而吃力的程序”， 采用严格的标准，从《财富》 杂志 5OO 强工业企业和服务类公司两种排行榜中选出 18 家高瞻远瞩的公司， 并且系统地为每一家高瞻远瞩公司精心选择了一家对照公司进行追根究底的研究。

　他们的最终成果便是《基业长青》 这本书。

　该书一出版就登上了美国经管类畅销书榜，并且迅速成为国际畅销书， 引起了全球企业家、 经理人、 投资者、 新闻记者和商学院师生的广泛兴趣。《今日美国》 称其为“继《追求卓越》 之后最引人瞩目的企业研究力作”， 确乎的当之论， 并非溢美。

　在第一章中， 两位作者称， 他们此项研究项目有两个目的：

　1． 找出极为高瞻远瞩公司共同拥有的使它们有别于其他公司的基本特质和动力， 并把这些发现化为有用的观念架构。

　2.有效地把这些发现和观念向大家介绍， 以便影响管理方法， 造福想创立、 构建和维持高瞻远瞩公司的人士。

　任何明白上述文字的真实涵义的人都不会不清楚， 这是两个天真得有些狂妄的目标。

　然而， 认真地阅读了全书后， 笔者吃惊地发现这两位美国佬居然真的实现或接近于实现了他们的目标。

　我们不妨先来看看他们的第一个目的：

　“高瞻远瞩公司究竟具有什么样的特质和动力？ ”

　通过作者不厌其烦的描述， 我们发现高瞻远瞩公司就像是长空中的雄鹰， 而非灌木丛中的燕雀， 或者说， 他们是了不起的资本主义赌徒， 强生公司前 CEO 拉尔夫· 拉森一语道破天机：“成长是赌徒的游戏。” 正是这种胆大包天甚至是非理性的欲求， 激励着高瞻远瞩公司从草创到逐渐步入辉煌。

　5O 年代末期， 一家在日本以外无人知晓的名叫东京通讯工业公司的小公司决定不惜代价， 抛弃本来的公司名称， 改名为索尼公司。

　这家公司的往来银行反对这一构想， 认为公司1O 年的努力将付诸东流， 因而质问：

　“你们打算做这种毫无意义的改变， 到底是什么意思？ ！”公司创始人盛田昭夫平静地回答说：

　这样能够使公司扩展到世界各地， 因为旧的名字外国人不容易念出来， 我们希望改变日本产品（在世界各地）

　品质低劣的形象。

　以一个员工不到 1000 人， 根本没有海外知名度可言的公司来说， 这真可谓野心勃勃，高瞻远瞩。

　1924 年， IBM 的前身， 计算制表记录公司， 只不过是一百多家相当平凡、 希冀有所作为的中小企业中的一家。

　在此三年前， 这家公司几乎破产， 还是靠着大量借贷才捱过 1921年的经济衰退。

　公司只有 52 名业务代表能够完成销售指标， 主要依靠销售打卡机和肉摊上用的磅秤维持生计。

　但是， 老华森不希望看到公司继续平庸下去， 他希望公司改弦易辙， 成为真正具有全球地位的伟大公司。

　所以他改了公司的名称。

　我们今天或许对“国际商用机器公司” 这个名称不会感到吃惊， 但是回到 1924 年， 这个名称就近乎荒谬可笑， 小华森事后回忆说：

　家父下班回来， 拥抱家母， 骄傲地宣布， 往今以后， 计算制表记录公司改称响亮的国际商用机器公司！我站在客厅的走廊上想道：

　凭那家小公司？ 家父心里想的一定是未来的 IBM，他实际经营的公司仍然是到处叼着雪茄的家伙， 卖的是咖啡碾磨机， 还有屠夫用的磅秤。

　国外有人进行了 项试验， 将两位漂亮女士的照片展示给一群男士看， 并问他们谁更漂亮。投票的结果是两位女士平分秋色； 接着， 试验人员给第一位女士起名为伊丽莎白， 给第二位女士起名为格特鲁特。

　这次投票的结果发生了 奇妙的变化， 认为伊丽莎白更美的男士占了8O％， 不同名字对人们心理的影响由此可见一斑。

　当然， 比起在关键时刻进行巨大风险投资的远见卓识来说， 改动名称之类的高瞻远瞩就是小巫见人巫了。

　我们以索尼和波音为例， 1952 年， 索尼公司决定制造一种“迷你” 收音机。

　当时， 收音机都是用真空管做的， 世界上还没有哪家公司成功地把晶体管技术应用于收音机这种消费品上。

　当井深大把这个想吃螃蟹的计划告诉一位外面的顾问时， 对方说：

　“晶体管收音机？你有没有搞错？ 即便是在美国， 晶体管也只是用在不以赚钱为目的的国防用途上， 就算你们做得出应用晶体管的消费产品， 又有谁买得起元件如此昂贵的收音机？

　可是井深大认为， 既然大家都认为晶体管在商业上行不通， 而这恰好使这件事更有意义。事实上， 索尼的工程师对于以索尼这么小的企业， 要做外人认为愚不可及、 登月 般的事情，不但不害怕， 反而感到了极大的刺激。

　结果， 索尼不但制造出了迷你收音机， 实现了梦想，而且还将其普及到了 全世界。

　同样是在 1952 年， 全世界民航制造领域的一场楚汉相争悄然开始了。

　在民用飞机制造领域， 道格拉斯公司（即后来的麦道公司）

　一直是行业的领头羊， 直到波音公司推出波音707、 727 及后来的波音 747 之前没有人怀疑这一点。

　波音过去主要替军方制造飞机， 公司在民航飞机市场根本无足轻重， 而且过去涉足民航机市场的尝试均以失败而告终。

　公司的销售人员不断报告说， 美国和欧洲的各大航空公司对波音制造的客机根本没有兴趣。

　特别是，当时没有一家飞机制造公司能够证明民用喷气式飞机有市场， 竞争对手道格拉斯公司更是坚定地认为螺旋桨飞机会继续主宰民航飞机市场。

　第二次世界大战结束后， 波音的军方定单锐减， 51000 名员工被裁减到了 75OO 人。

　正是这样痛苦的经历使得公司不惜一切代价进入民航飞机市场。

　为了开发喷气式飞机的原型，大约要耗费过去 5 年平均年度税后纯利的 3 倍， 相当于公司整个净值的 1/4。

　然而， 为了实现民航飞机市场领导厂商的远大目 标， 波音公司开始了它的豪赌。

　波音 707 就这样诞生了，从此世界进入了喷气式时代。

　与此同时， 守旧的道格拉斯公司眼睁睁地看着波音公司不断推出新的机型， 自己只能扮演一个苦苦追赶的角色， 最后落到了被购并的地步。

　乔纳生· 斯威夫特说：“远见就是见人所未见的艺术。” 高瞻远瞩公司的远见卓识无一例外来自内心的驱使，“就像伟大的艺术家或多产的发明家内心的动力一样， 高瞻远瞩公司追求进步的驱动力就在公司内部， 在公司的上层和公司的每一个员工心里， 向外和向前推动”。内心驱动又会带动其他——胆大包天的目标， 宗教般狂热的文化， 多方尝试， 保存有用的部分， 自行培养的经理人， 永远不够好， 固守核心理念， 刺激进步， 协调一致， 造钟而不是报时， 等等。

　幸运之神偏爱持之以恒的人， 对高瞻远瞩公司而言， 最重要的问题是“我们明天怎样做得比今天更好？ ” 他们把这个问题看成生活方式， 变成思想和行动的习惯。

　这就是《基业长青》 告诉我们的一切。

　现代营销学之父菲利普· 科特勒将市场营销分为三个层次：

　回应式营销， 预期式营销，塑造需求式营销。

　发现妇女希望在做饭和清洁上少花费一些时间， 导致了 现代的洗衣机、 烘干机、 洗碗机和微波炉的发明， 今天想要戒烟的隐君子可以找到各种各样的对策， 比如广州的五叶神。

　当下大多数营销都属这类。

　发现悄然兴起的或潜在的需求也会带来滚滚的财源。我国改革开放造成许多地方的水质发生恶化时， 娃哈哈和乐百氏等公司便预见到了一个正在兴起的瓶装饮用水市场。

　预见式营

　销比回应式营销风险更大， 商家可能会过早或过晚入市， 甚至可能错误地认为那样一个市场会形成。

　最为大胆的营销方式就是厂商推出一项准也没有见过， 甚至连想部没有想过的产品或服务。

　20 世纪 50 年代， 不会有人提出要～个随身听， 但是索尼公司却把它制造了 出来。

　在高瞻远瞩公司， 核心理念和一心一意追求进步的驱动力携手合作， 驱动所有不属于核心理念的东西变化和进步。

　追求进步的驱动力源自人类一种深层的冲动， 一种探索、 创造、发现、 成功、 改变和改善的冲动。

　追求进步的驱动力不是一种枯燥的理性认识， 而是一种深入内心、 具有强迫性、 几乎与生俱来的原动力。

　盛田昭大这样总结其营销哲学：

　“我不是去服务市场， 而是去创造市场。”

　或许三者之间的差别可以最好地归结为：

　企业为市场所驱动与企业去驱动市场之间的区别。

　大多数企业至多能做到为市场所驱动， 这于他们本身而言， 已经比产品驱动有所进步。

　另一方面， 主动去推动市场的企业， 却能够提高我们的眼界， 推动文明的进程。

　此类企业创造市场， 增加产品种类， 甚至改变游戏规则。

　他们开发颇具意义的新产品、 新服务、 新的商业格局， 建立新的价位， 拓展新的渠道， 将服务做到一个难以想象的地步。

　CNN、 索尼、 联邦快递、 惠普、 3M、 吉列、 杜邦这些杰出的企业都表现出驱动市场的趋向。

　可以说，高瞻远瞩公司无一例外具有这种特征。

　我们再来看一看作者的第二个目的， 即“有效地把这些发现和观念向大家介绍， 以便影响管理方法， 造福想创立、 构建和维持高瞻远瞩公司的人士。”

　如此真诚而天真的想法大概只有美国大学的教授才会有， 有种与其授人以鱼不若授人以渔的感觉。

　人们不禁要问：

　两位仁兄何不身 体力行， 把秘笈留作自用创立一个高瞻远瞩公司出来， 也好言传身教， 证明所言不虚。

　不过， 有些人骨子里就是老师， 我的意思是好为人师者大有人在——有谁能让公鸡不报晓吗？ 进一步来讲， 光靠开开药方而从不制造药品或医疗器材却能名利双收获不是很有吸引力吗？

　本人以为， 这些都不重要， 重要的是该书作者是否实践了自 己的诺言。

　我很同意约翰·加得纳的观点， 这位美国前部长不但认为...

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